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Die Etappe der Kaskadierung bedeutet nicht nur die Einführung in die Praxis der planmäßigen Einheiten des Unternehmens und dadurch das Erhalten des Nutzens vom einheitlichen Verständnis der Strategie und des Monitorings, das an einigen Stellen verwirklicht wird. Die Kaskadierung führt zur Erhöhung der Qualität der strategischen Verwaltung in allen zugezogenen planmäßigen Einheiten, weil die Ziele und die strategischen Veranstaltungen aus den übergeordneten Unterabteilungen in die BSC der untenstehenden planmäßigen Einheiten konsequent übergeben werden können, das ist eine senkrechte Integration von Zielen. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die strategischen Ziele des ganzen Unternehmens oder der großen Geschäftsunterabteilungen erreicht sein werden.

Die Ziele und die strategischen Veranstaltungen der Unterabteilungen eines Niveaus der Hierarchie können dank der BSC als ein Mittel der Kommunikation besser vereinbart sein, es handelt sich um eine horizontale Integration der Ziele. In der Bank, die die individuellen Kunden und die Firmen bedient, war es besonders wichtig konsequent die BSC der inneren Serviceabteilung der IT auf die BSC der hierarchisch gleichen Unterabteilungen der individuellen Kunden und Firmen auszurichten.

In der Kaskadierung gibt es zahlreiche Varianten der senkrechten und horizontalen Vereinbarung der Ziele und der strategischen Veranstaltungen.

Die Kaskadierung war zuerst für viele zentrale funktionale Unterabteilungen der Gesellschaften durchgeführt. Ausgangspunkt für solche Arbeit war die Balanced Scorecard (weiter die BSC von Gesellschaften). Als wichtige Grundlage diente auch die strategische Konzeption der entsprechenden planmäßigen Einheit. Auch die Strategien anderer funktionaler Unterabteilungen können zur Strategie der strukturellen Gliederung fordern und es ist auch nötig, diesen Aspekt zu berücksichtigen. Die strategische Konzeption und die Forderungen anderer Systeme der BSC dienen als Grundlage für die Zusammenstellung der Balanced Scorecard dieser oder jener funktionalen Gliederung der Gesellschaft.

Der nachher vorgestellte Algorithmus wird als Beispiel der zentralen Abteilung der Logistik betrachtet. In der ersten Etappe waren die Beiträge der funktionalen Unterabteilungen zur Erreichung der strategischen Ziele einer Gesellschaft en bloc (die BSC von Gesellschaften) bestimmt. Dafür war es die systematische Prüfung jedes Ziels, das in der BSC von Gesellschaften aufgenommen ist, durchgeführt, welche Forderungen sie zur Abteilung der Logistik vorlegt. Diese Forderungen tragen zur Erreichung der Ziele einer Gesellschaft insgesamt bei.

Die Arbeitsgruppe dieser funktionalen Gliederung hat die Einschätzung jedes Ziels der BSC einer Gesellschaft hinsichtlich der Forderungen durchgeführt, die zur Abteilung der Logistik vorgelegt werden. Zum Beispiel, es war enthüllt, dass die Konstruktion der konkurrenzfähigen Struktur der Aufwände einer Gesellschaft insgesamt von den Bemühungen der Abteilung der Logistik in bedeutendem Grade abhängt.

Die so enthüllten Forderungen stellen eine endgültige Variante der strategischen Ziele der Abteilung der Logistik noch nicht dar. Früher als die Arbeitsgruppe die Bestimmung der strategischen Ziele und die Konstruktion der strategischen Karte begonnen hat, war die Arbeit nach der Feststellung der Forderungen durchgeführt, die zur Abteilung der Logistik andere funktionale Gliederungen vorlegen. Für dieses Ziel war jede funktionale Gliederung hinsichtlich der Forderungen befragt, die sie zu anderen funktionalen Unterabteilungen vorlegt. Zum Beispiel, eine Forderung der Abteilung des Vertriebes war die Notwendigkeit des offenen Verkaufes von Dienstleistungen auf dem Markt. Nach Meinung der Abteilung des Vertriebes ließe es einer Gesellschaft den wesentlichen Konkurrenzvorteil bekommen. Nach der Erörterung des Vorschlages mit dem Leiter der Abteilung der Logistik war dieser früher nicht betrachtete Aspekt in die strategische Konzeption aufgenommen.

Einmalige Feststellung der Forderungen anderer struktureller Unterabteilungen ist ungenügend. Bei der weiteren Präzisierung der funktionalen Strategien werden die Forderungen dieser oder jener strukturellen Gliederung zu anderen strukturellen Unterabteilungen genauer formuliert. Zum wesentlichen Faktor des Erfolges dieses Prozesses der Vereinbarung dient das Vorhandensein des deutlichen Schemas der Prozesse in der Gesellschaft, in der die Punkte der Vereinbarung der Tätigkeit von strukturellen Unterabteilungen untereinander oder der strukturellen Unterabteilungen mit der Führung einer Gesellschaft angegeben sind.

Die Informationen über die Forderungen, die in der Karte der Ziele und der BSC von Gesellschaften insgesamt bestimmt werden, und über die Forderungen anderer struktureller Unterabteilungen bilden die Grundlage für die Entwicklung der Strategie der Abteilung der Logistik. Diese informative Ausgangsgrundlage war mit der strategischen Analyse der Abteilung der Logistik ergänzt. Ein Ergebnis der Arbeit wurde die Konstruktion der Balanced Scorecard der Abteilung der Logistik. Dabei wurde die Methode verwendet, die der Methode der Konstruktion der BSC einer Gesellschaft en bloc ähnlich ist. Die Balanced Scorecard der Abteilung der Logistik war im Laufe des Prozesses, laut der Konstruktion des Prozesses entsprechender BSC einer Gesellschaft aufgebaut.

Laut der beschriebenen Methodik haben die Teilnehmer der Arbeitsgruppe die Balanced Scorecard auch für andere strukturelle Unterabteilungen erarbeitet. Dadurch war die Kaskadierung für die zentralen Abteilungen beendet.

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